无疑是2025年的造车“黑马”，其连续8个月位列新势力销冠，单月销量突破7万辆，提前45天完成全年50万辆的销量目标。凭借着规模效应，公司也连续两个季度实现盈利。
11月22日，在2025年广州车展上，作为营销服业务负责人，零跑高级副总裁、COO 徐军用“一个中心，两个基本点，三个坚持”来总结上述问题。
他介绍称，一个中心就是以用户为中心，核心是IPD（集成产品开发）和IPMS（集成产品营销与销售）的互锁机制，两个基本点包括经销商要盈利、提升消费者满意度，三个坚持则是全域自研、团结一切可以团结的力量，以及数智化重塑新零售。
在他来看，市场竞争激烈，眼下更像是“铁人三项”比赛，最后还有42公里的马拉松，现在谈成功，为时尚早，其他企业想要“摸着零跑过河”，也并不容易。“我们构建了三道护城河，如果非要去参考零跑的模式，可能也要先解这三道护城河。一道比一道难。”
在2025年即将结束之际，徐军的卖车新任务又来了。11月27日，零跑Lafa5正式上市，上市限时价9.28-11.68万元，该车要做“新能源时代的大众高尔夫”，月销破万辆。
与此同时，零跑创始人、董事长朱江明也为2026年立下了100万辆的销售目标，为此，除了主力盘BC系列外，其他新车型已经箭在弦上。
徐军：如果说我们做对了什么，我用“一个中心，两个基本点，三个坚持”来给你总结一下。大家听着比较虚，确实这件事很多人可以说到，但做不到。一个中心就是以用户为中心。很多公司都在说，我们都以用户为中心，外企也说以用户为中心。其实你会看到一个问题，评价一个公司是不是真的以用户为中心，其实很好办，你看一下它的整个流程建设，流程建设如果把用户放在最上面，说明他是以用户为中心；如果把用户放在最下面，那说明他只是嘴上说以用户为中心。我们公司的流程是用户在第一位的，以用户为中心的流程，以用户全生命周期构建的一套整体营销服务流程。
一个中心又叫“一点两翼”，要实现以用户为中心需要有两翼，两翼就是两个翅膀，一个是以IPD为核心的流程，产品开发为核心。它解决了什么问题，它解决的是能够持续制造爆款产品，让每款产品都能够有爆品相，生来就是爆品的逻辑，这是通过IPD的流程来支撑的。另一块叫IPMS流程，整合产品营销，它解决的问题是你造出的爆款，我能让你款款卖爆，让卖爆款这件事情成为可复制的能力。
流程的高度互锁形成了刚才我说的以消费者为中心的这件事情的保障，造产品一定是造消费者满意的产品，卖产品一定是解决消费者需要解决的问题。这两个流程之间的相互互锁，代表了几个部门之间的相互互锁，就能够真正实现以用户为中心，造出消费者喜欢的产品，以他可以接受的价格，愿意看得见的渠道，愿意接受的推广方式解决他这种出行的问题。最终他用车的售后服务跟上，让他用车无忧，才能真正实现以用户为中心，这叫一个中心。这一个中心就是一套流程体系建设，中间的核心之核心一定是IPD和IPMS的深度互锁。
第二个问题叫两个基本点，这两个基本点跟我们整体的商业模式是相关的。我们是以经销商为主的商业模式，所以在这里面基本点，第一条，经销商得挣钱，经销商不挣钱没人跟你玩。经销商挣钱有几种方式，我们讲开源节流，从经销商选店、建店的过程中，我们充分利用利旧各种方法帮他降成本，这是节流；开源是我们帮他各种的拓展做开口，保证他每个环节能够挣到他该拿到的钱。挣钱的方式也是我们教他的，怎么去挣钱。
第二个基本点是属于厂家的盈利方式。厂家盈利的方式不是靠卖货挣钱，而是以提升消费者满意度来挣钱。我们今天100万销量，其中30%以上来自消费者口碑，意味着说，我们销量来自于更多的消费者用了零跑的产品，都说好，不断地去传递这样的声音。
提升消费者满意度是一个基本点，这两个基本点有一定矛盾，经销商有时候会为了短期的利益会牺牲消费者满意度，所以这是我们不允许的。在我们公司的战略里面有一个非常重要的指标叫NPS，用户满意度，净推荐值，经销商你可以挣你的钱，但是不能以损耗消费者满意度为代价，所以这两个基本点是相互制约和相互支撑的。
三个坚持：一是坚持战略不动摇，今天的结果是三年前我们定下的战略落地执行结果而已。这三年我们碰到很多的困境，也碰到很多的问题，从来没动摇过，整体的战略没动摇过。我们以全域自研，以创新降本进行1+N的渠道模型，保证经销商盈利，自己去构建自己的造血能力，打造自己的零售管理能力，这些东西都没动摇，一直坚持这么做。今天就是众多这些执行以后的结果，所以战略我们坚决不动摇，这是一个坚持。
第二个坚持，坚持我们团结一切可以团结的力量。因为这个市场，我们从媒介开始到下面门店，经销商也好，都是我们团结的力量。我们发挥各家之所长，我称之为皆为我所用，而不受其所困，对我来说都是资源。你怎么把这些资源能够整合到你的公司整体运营战略里面去。
第三是非常重要的一点，我们以数智化来重塑新能源、新零售，这是我们的看家本领。我们营销的模式是以销定产，什么叫销售？我们是用户把车拿走以后才称之为销售，我们不是把货押到经销商库里就完了，所以我们会以订单成为公司唯一的衡量指标。订单是哪来的，靠零售来的。我们非常注重门店的订单转化和管理，包括经销商，刚才我谈到经销商的模式，形式是经销商，但管理是准直营，我们用我们自己直营的所有标准赋能给我们的经销商。新能源、新零售的能力是我们第三个坚持。
腾讯汽车：大家都希望学习特斯拉以订单为导向去生产的运作机制，不知道零跑跟特斯拉这种区别点在哪？
徐军：我觉得特斯拉是新能源、新零售的鼻祖，或者是黄埔军校。现在的新势力里面，包括传统车企，多少都是经过特斯拉熏陶的。值得我们借鉴的是，他开创了DTC模式，订单是下给厂家的，消费者直接把订单下给厂家，厂家会根据订单来去生产制造，让你的生产制造预测的准确度会更高，更多地能够听到消费者的声音，让厂家在造车、卖车的过程中的政策得到验证，这都是值得去学习的。
可能需要做的就像外企进中国一样，或者咱们进外企的逻辑也一样，它需要适配。特斯拉的体系逻辑，是在他那种特定环境下制定的，在中国当下这种环境，是以经销商为核心，中国市场又非常纵深，面对不同的事、不同的形态模式的时候，你可能没法用单一的形式就能够把市场实现全面的覆盖。
咱们谈到直营和经销商哪个模式好，这个东西没法说谁好谁坏，取决于你公司的产品定位和你公司整体的定位。比如说，我就想在一级到三级城市里面，就想做深，我不关心我在市场中的份额，可能特斯拉属于这种。他就用直营的方式，一类和三类城市之间，他只要做好深耕就能解决销量的问题。
中国还有广大的农村市场，T4到T5，这个市场你怎么做，如果靠直营做，成本非常高，管理半径也非常大，你很难去管理，那个市场相对来说不成熟。这时候当地老早就有传统的经销商，特斯拉怎么办，他没法用经销商模式，需要去做很多的适配。特斯拉是黄埔军校，但是咱们新势力是青出于蓝胜于蓝。
中国式的流程体系化建设方面，我觉得至少我们不会比它差，我们数智化的能力，通过数智化来重塑我们整体零售所有的环节，刚才我说消费者之旅，从不认识到认识，从不行到喜欢，到最后购买，到最后再复购，全链路的重塑，我们拆的应该是比特斯拉细。
我们对于营销的5A漏斗的模型数字化管理，我们打得也比较细，从A1到A5，以人群、区域、内容、平台、放量等六维度来去数字化显示你的投放精准，这方面我们也比特斯拉强。各有千秋，中国的新势力，我认为更适合本土化这样的一个作战，更适合当地的市场特点和老百姓的行为需求。
腾讯汽车：现在零跑开始往30万甚至更高的市场去做D产品，渠道方面会有相应调整的计划吗？
徐军：零跑过去在D和A没出来之前，我们主打的是T3和T4市场，我们那些产品上能够到T2，向下能够渗透到T5，主力在T3和T4市场，所以我们C系和B系主打这个市场。
接下来我们有两个产品形成完整产品矩阵，一个是D系列。D系列平台会有SUV等车型，D19这款产品是我们品牌向上的一个载体，这个载体更适合5米2的大车，又有很多的黑科技，这种大车是在T1和T2城市里换购为主和增购为辅的市场。我认为这种车会更有市场，所以我们在T1到T2市场，会借助D产品的上市夯实T1到T2市场整体的渠道布局。渠道布局还是围绕着我们战略不变，依然是以经销商为主，以直营为辅。直营来竖标杆，经销商来开疆拓土，保证整个T1到T2完全的覆盖。
我们最大的一个好处是直营和经销商体系彼此之间非常融洽。直营在我这儿就是一个商，我统一都管。直营是我300个商里的一个商而已，只是我对他的要求和标准更加苛刻。但是，他们又不会享受到额外的支持，他们跟所有商拿的返利结构和价格都一样。所以我会让直营上去攻坚克难，竖标杆，接下来我的经销商团队就会做拓宽。这两个一结合，T1、T2市场我会做得更加深入。
这次广州发布会的主力产品A10，是我们的A平台系列，这款产品适合广覆盖，我们可以从T1到T6来打透，特别是到T4、T5、T6市场，我们可以用这款产品极致的品价比、好而不贵的理念，而且科技感拉得满满的，能把这种科技普惠，将好而不贵的概念往下沉。这也会帮助我们夯实在T5、T6市场渠道的深度和宽度。
所以，这两款产品上来以后就完善了我们整个中国市场从T1到T6全面地覆盖，为我们未来线万台，提前布好这个局。
所以产品和渠道两者之间本身就是相互协同的，你有什么样的产品，就需要有什么样的渠道来支撑。同样，你有什么样的渠道，就能承载起什么样的产品。所以，我们在渠道和产品之间一直是高度协同的，那么D、A将成为我们明年拓展整个中国市场的两个重要的抓手。
腾讯汽车：零跑月销能达到7万辆的水平，远远超过了外界的预期，今年很多企业也模仿和学习。您认为“摸着零跑过河”策略适用吗？
徐军：能够被别人学习也是一种荣耀和激励。应该说我们要非常严肃地看待这个问题，因为今天的赛事我认为更像“铁人三项”比赛，只是阶段性的胜利，不是最终的胜利，可能最后还有一个42公里的马拉松。所以现在谈成功，为时尚早。所以，我们严肃地看待问题是说，当竞争对手已经开始把你当成模仿对象的时候，既是好事，又是坏事。好事是证明你过去走对了，走在正确的路上。坏事是你已经成为别人的靶子，你在打明牌，人家在打暗牌，所以你需要更强的牌，也就是说你需要跑得更快才行。
我们构建了三道护城河，如果非要去参考零跑的模式，可能也要先解这三道护城河。一道比一道难。
第一道就是我们的产品。我们产品的竞争力来自于我们坚持全域自研。全域自研带来的最大的好处是同等配置、价格更优，同等价格、配置更优，同等配置、同等价格，速度最快。在这个不断变化的市场，速度很重要，可能我们就是因为同等配置、同等价格，我比别人早跑了三个月和半年，我就赢了。所以，速度也很重要。
所以说这三个东西是全域自研带来的好处，这个护城河我们称之为“硬件护城河”。我们做到了科技普惠，好而不贵，这背后的逻辑是长期坚持了全域自研。所以我觉得首先要解这道题。
目前我所了解的，我们是唯二的坚持全域自研的企业，大家要copy这个，首先要提升自己技术的能力。这是第一个护城河。
第二道护城河就是我们以数字化来构建的新零售的能力。很多人说零售有什么难干的？对，但是你要用新的数字化重塑这个零售，从商的选用预留，到门店的人货场奖促培的每一点，到营销的5A模型，你要重塑，你才能真正打造出适应整个新能源竞争的能力。
举个简单的例子，咱们还是谈效率，因为经常谈增效降本，或者降本增效，如果你没有零售能力，你怎么能有准确的预测能力？如果你没有准确的预测能力，你怎么能做到以销定产？如果你做不到以销定产，那你工厂和前端销售就是脱节的，脱节的结果就会导致你有恶性的库存，要么就是不够卖，要么就是库存很多。
那这个背后的逻辑来自于首先你要对终端整个运营的所有指标非常清楚，而且你要能掌控，最终拼是拼在最后的一公里。所以我称之为是零售能力，这也是刚才我谈到的三个坚持里面的最后一个坚持，那个是自己的能力，所以我称为软实力。这种软实力是我们三年一直在持续打造的，没有最好，只有更好。因为零售是一百多年的一件事情，你需要在新的环境下用新的技术，来不断地推倒、重塑、重塑、重塑，你才能不断地把零售夯得更实。而这种零售一旦夯实以后，它是很难被超越的，因为它是需要拿时间去沉淀的。
你说我有钱，有钱未必能构建你的零售能力。把一堆有零售能力的放在一起，如果没有体系支撑，它也是一条虫。所以，这个就是零售的整个体系化的作战能力。也回答了刚才谈到的为什么我们每款产品造得好，同时也能卖得好，我能款款卖爆的原因。同时卖爆几款产品，我们多款产品齐头并进，背后的逻辑都是因为有这套零售体系支撑能力建设。
当然，零售体系再往后倒，我称之为是IPMS带的整个产品营销，我叫产品操盘的逻辑，我统称为大零售能力，从产品操盘到门店终端管理，都是零售能力。最终要解决的是人无我有、人有我优、人慢我快。这是我们第二道护城河。
第三道护城河，我认为是最难的一条护城河。前面我说了，零跑走到今天是因为有零跑的这个土壤才能开出零跑这朵花，那第三个护城河就称之为“零跑文化”，这个文化我觉得是最难学的。
一个公司的文化来自于老板，我们公司的文化就是朱总带领大家创造的工程师文化，简单、聚焦、务实是我们整个文化的所有呈现。我们整个公司上上下下就一个指标，我估计你都无法想象，包括Marketing团队，就是销量。从上到下，所有人扛的就是一个销量指标，所有人一切为了销量，非常简单、聚焦。
同样，老板的工程师文化带来的就是大家都是按照工程师思维在做事情。什么叫“工程师思维”？跟我们造车的逻辑一样，不管是硬件还是软件，一切从质疑开始。为什么要这样？我们换个方式行不行？为什么不可以？先质疑。质疑完了我解，我拆，我给拆成一段、一段的，拆成最小单位。咱们经常说的“第一性原理”，我拆到第一性单位上。接下来我重新组，我不按原来的方式组，那根基就是如何降本增效？我用这条准绳去重组，组完了之后就产生了新的东西，我称之为“创新”。
我们现在正在构建的是通过流程体系再造，流程体系不断地完善，把公司打造成一个完全是靠流程体系支撑的工程师文化和工程师体系。一切都是透明的，流程体系的，这样的效率会更高。
腾讯汽车：您谈到零跑的一个护城河是全域自研，前段时间座椅也全域自研成功了，那么，零跑全域自研的边界在什么地方？
徐军：有所为，有所不为，不能全为。全域自研背后的底层逻辑在于两个，第一个是你的核心竞争力要掌握在自己手里，就是一定要将创新科技的产品掌握在自己手里；第二个是效率优先，整个公司我们通过创新来进行降本增效。所以，成本管理是整个公司的主线条。这个主线条就会影响到我们全域自研的边界，你效率高，你就干，你效率低，你就要让别人干。
所以两条边界，一条边界是核心技术要掌握在自己手里，第二个是效率高，你自己干，效率低，让给别人干。我觉得这两条边界是我们坚持全域自研的两条轨道，一上，一下。
辅助驾驶这块还是以全域自研为主，因为这块不光是钱的事，也涉及到核心技术，也涉及到怎么效率更高。因为我们软件和硬件之间的匹配也是需要效率的，如果你身子是别人的，大脑也是别人的，可能就会出现中间的协调效率不高。现在身子是我们自己的，我们在努力想把大脑也变成自己的，我们也是围绕着大脑和身体之间协同效率的更大化来看待这个问题的。我想以零跑这种务实的做事方法和对工程师的思维和文化的坚持，我觉得我们在智驾方面明年一定会有个突破。
徐军：我说卷得不够，不是说价格卷得不够，而是指中间的环节，如何通过数智化重塑所有的经营管理流程或者生产制造流程，我觉得这方面卷得还不够，还有空间。我们也是这么做的，所以，我们也看到了机会，我可以把过去的一个行业拿数据重塑一遍，能够挤出更多的水分，提升更高的效率，让经销商在这种残酷的竞争中还能挣到钱。截止到这个月，我们应该是70%以上的经销商都会挣钱，在这个行业里还是蛮高的。
我们的产品是属于相对来说价格比较便宜的，利润空间也比较薄，但是这种情况下还能挣钱，哪来的？要是说卷，就是卷出来的。我们在一段、一段、一段卷出来的。所以我说的卷不是指行业价格之争，而是在于向内精细化管理、数字化重塑、公司的流程、增效降本，我觉得这方面还有很大的空间可以继续卷。
但是外部环境，实际上价格战是每个行业发展的必经阶段，它只是个阶段，它一定会有它的终局，我认为终局差不多了。大家可以看到，到今天为止，中国整个新能源技术已经开始逐步走向成熟，新的技术还会有，不像以前那种蓬勃地日新月异，技术初步走向成熟。
第二，我认为消费者走向成熟，现在消费者买新能源汽车的标准已经相对聚焦，续航、安全、智能，这几大件越来越清晰了。消费者已经陆续开始有意识地在看谁家卖得好。所以我们为什么销量表现那么好，得益于过去不断的积累，我们连续8个月成为新势力的第一，而且我们现在有资格和整个中国所有汽车品牌坐在一起了。虽然我们还有很大的空间往上提升，但是至少我们可以这么排名了。
消费者也看得到，他认为你这个车卖得这么多，大家又说好，他就开始对这个品牌构成认知了，所以他在看的时候就会喜欢你这个品牌了。逐步的我认为消费者就会从只看价格，开始看品牌和更多的价值、服务的东西。所以，整个零跑我们也是在构建这个能力。
当然，这个能力的构建不光是零跑，汽车行业所有的都会面临这种能力构建的挑战。大家现在可以看到国家的补贴在不断地退坡，市场终究会还回给市场，从资源型靠补贴，最后走向完全的市场竞争。厂家的成本就在那里，如果让厂家全部兜底过去政府所有的补贴，我相信没有任何厂家能做得到。所以，厂家的市场会走向合理化的竞争。这种合理化的竞争，再配合上消费者的心智成熟，除了看价格以外，更多地看额外的价值，靠的是车的体验、口碑，这些东西会驱动他愿意为一些好的东西稍微溢下价去买单，那这个时候我认为价格之争就会走向价值之争。
所以，从现在开始去构建面向消费者的价值体验服务能力是更重要的。我也会要求我们的团队，我们的零售都往那边转型，要学会在没有补贴的情况下，没有资源的情况下，你能更好地给消费者提供额外的服务。比如我们一直在强调的，为了让消费者买得放心，我们叫三电终身质保，整车终身质保，目的就是为了让你买得放心，那也说明我们有这个底气。
所以我认为价格之争会逐步地走向价值之争。到那个时候，大家可能就不像现在看到的厮杀得这么厉害了。当然了，中间也会有人在这种残酷厮杀的过程中掉队，也会导致整个头部品牌会进一步聚焦。头部品牌一旦聚焦，也会形成一个稳定的态势，也会再次保证价格之争相对地开始减缓。这几个因素综合在一起，我认为逐步地走向价值之争，到那个时候，市场就相对稳定一些。
徐军：这个还真不太好说，我估计两三年吧。刚才我说有几个动态要素，因为国家退坡三年以后，到最后肯定没有了。我觉得那将是一个分割线。
消费者心智成熟度也将是一个分割线。随着国家新能源的渗透，今年的渗透都50%多了，将近60%，明年60%多，到将近70%都是有可能的。随着这种渗透率加大，消费者对新能源汽车的接受度不断提升，也会让消费者心智更加成熟。我觉得这些东西交织在一起发挥作用，两到三年是完全可能的。